La IA en la estrategia empresarial

Las empresas españolas están en un momento muy distinto al de hace apenas un año en lo que a IA se refiere. La IA ha dejado de ser un asunto exclusivamente tecnológico para convertirse en una cuestión de estrategia empresarial y transformación. 

Las preguntas de los directivos también han cambiado: ya no se centran tanto en el potencial de la IA como en cómo obtener valor real, escalar y evitar quedar atrapados en una sucesión de pilotos con mucha expectativa y poco impacto. El desafío es, por tanto, estratégico, organizativo y cultural. 

La tecnología ya no es la ventaja competitiva. La velocidad de adopción sí. Los modelos son cada vez más accesibles y escalables, por lo que la diferencia estará en la capacidad de cada organización para priorizar casos de uso, disponer de datos fiables, gestionar el cambio y desplegar modelos operativos que permitan escalar la IA. 

De la experimentación a la captura de valor 

La primera ola de IA estuvo marcada por la curiosidad: chatbots, agentes conversacionales, herramientas de productividad y numerosos pilotos. Hoy la cuestión es otra: ¿dónde está el retorno económico?, ¿cómo mejorar la productividad?, ¿cómo acelerar la toma de decisiones y transformar procesos completos? 

La IA está pasando así de ser un proyecto tecnológico a convertirse en una capacidad empresarial sostenible. Y ahí aparecen las causas que explican por qué muchas iniciativas no consiguen avanzar: 

• No existe un problema de negocio claramente definido. Se quiere utilizar IA sin concretar qué problema debe resolver. 

• Los datos no tienen la calidad necesaria. La IA no corrige datos inconsistentes, dispersos o sin gobierno; puede amplificar sus deficiencias. 

• Hay demasiados pilotos y poca operativa real. El verdadero reto no es demostrar que una solución funciona, sino pasar del piloto a su utilización a escala. 

• La gestión del cambio es insuficiente. La adopción dependerá de que los usuarios perciban una mejora real en su trabajo diario. 

Por eso, la ventaja no estará en disponer de la tecnología, sino en la rapidez con la que una organización consiga integrarla en su operativa real. 

Una burbuja de expectativas 

¿Estamos ante una burbuja de IA? Sí, pero fundamentalmente de expectativas. Como ocurrió con Internet, la movilidad o el cloud, se ha sobreestimado el impacto a corto plazo mientras se ha infravalorado el que tendrá a largo plazo. 

Las promesas de automatización total, sustitución masiva de empleados o incrementos inmediatos de productividad han generado expectativas que no siempre se han cumplido. Sin embargo, todo apunta a que en los próximos años la IA estará integrada en los procesos empresariales con la misma naturalidad que Internet, las aplicaciones móviles o el cloud. 

Existe, además, una diferencia importante: la IA acelera su propia evolución. La velocidad del cambio es mucho mayor y eso convierte la capacidad de adaptación de las organizaciones en un factor crítico. 

Por tanto, la pregunta ya no es si la tecnología funciona. Funciona y es potente. La cuestión es cómo y a qué ritmo conseguimos integrarla. 

Del caso llamativo al caso escalable 

Si la IA acabará formando parte de la organización, la cuestión es por dónde empezar. La respuesta no debería ser el caso de uso más espectacular, sino aquel que combine impacto, rapidez, bajo riesgo y capacidad de adopción y escalabilidad. 

Para valorar cada iniciativa conviene preguntarse: 

• ¿Qué impacto económico puede generar y qué métrica queremos mejorar? 

• ¿Disponemos de los datos necesarios? 

• ¿Puede implantarse rápidamente para generar un primer éxito? 

• ¿Qué riesgos operativos o regulatorios implica, incluido el AI Act? 

• ¿Puede escalarse a una parte significativa de la organización? 

Procesos como la productividad personal, el desarrollo de software, la atención al cliente, la gestión documental o la generación de conocimiento corporativo pueden ser buenos puntos de partida. 

En definitiva, el mejor caso de uso no es necesariamente el más innovador, sino el que puede convertirse en una capacidad repetible a escala empresarial. 

La IA exige un nuevo liderazgo 

Muchas organizaciones siguen situando la IA bajo la responsabilidad de IT. El liderazgo técnico es imprescindible para gestionar modelos, arquitectura e integración, pero el éxito de la IA depende también de los procesos, las personas y la transformación del negocio. 

Por eso, estas iniciativas deben contar con el liderazgo directo de la dirección general, que debe patrocinarlas e impulsar activamente la adaptación de la organización. Más que con otras disrupciones tecnológicas, la velocidad de adopción exige ahora una implicación directa del comité de dirección. 

La paradoja de la IA 

La IA ha llegado rápidamente a convertirse en una tecnología accesible y escalable para prácticamente cualquier organización. Precisamente por eso, la tecnología deja de ser el elemento diferencial. 

La verdadera ventaja estará en quién consiga industrializar la IA antes, integrándola de forma efectiva en sus procesos y convirtiéndola en una capacidad empresarial. 

El mejor caso de uso no es necesariamente el más innovador, sino el que puede convertirse en una capacidad repetible a escala empresarial

Esta es la paradoja: nunca había sido tan fácil acceder a una tecnología tan potente y, al mismo tiempo, tan difícil generar una ventaja competitiva basada exclusivamente en ella. Cuando todos tienen acceso a la misma tecnología, el diferencial está en la organización. 

Como ocurrió con Internet, la movilidad o el cloud, llegará un momento en que dejaremos de hablar de IA porque simplemente formará parte de nuestra forma de trabajar. Las organizaciones que hayan aprendido antes a industrializarla habrán construido una ventaja competitiva difícil de alcanzar. 

Fede Rousaud, Cloud Apps & Data Business Unit Managing Director en VISEO Iberia