Como reducir costes de TI y mejorar la productividad en las empresas

La función de los responsables de TI se ha transformado en los últimos años: de ser gestores de sistemas, han pasado a liderar procesos de eficiencia e innovación. Esta doble exigencia, control de costes y entrega de valor, marca la relación entre TI y la dirección.

Para hablar sobre ello y con el apoyo de HSI, SUSE y HCLSoftware, Byte TI organizó un encuentro en Barcelona que contó con la participación de Albert Sierra, Director de Tecnología y Sistemas de Información de Cámara de Comercio de Barcelona; Manel Rodríguez, CIO y director de TI de Educa Borras Group; Óscar Campos, IT Director de Circutor; Pablo Giancarli, Regional IT Manager de Rhenus Air & Ocean; Miquel Martì Climent, IS&T Director de Agbar; Víctor Cuervo, Head of Architecture de Banco Sabadell; Xavier Altafulla, Cap de Bon Govern del Ayuntamiento de El Prat de Llobregat; Gabriel Vallejos, Responsable Área Proyectos de HSI; Roberto Lázaro, Director de Ventas de SUSE y Enric Vallcorba, Regional Sales Director de HCLSoftware.

Costes en TI

La exigencia de reducir costes es una constante para los CIO, aunque el enfoque varía según el tipo de proyecto. Como expone Óscar Campos, IT Director de Circutor, “el coste no puede gobernar lo que estamos haciendo cuando hablamos de innovación a dos o tres años vista”. En cambio, reconoce que “en operaciones diarias hay que ser muy estrictos con los costes”, sobre todo en entornos industriales.

En esta línea, Miquel Martì Climent, IS&T Director de AGBAR, remarca que “la dirección nos pide eficiencia de manera continua”, tanto al negocio como a TI. En su opinión, “es clave explicar y justificar las inversiones con transparencia, siempre poniendo el valor de negocio sobre la mesa”.

Por su parte, Enric Vallcorba, Regional Sales Director de HCLSoftware, incide en la necesidad de entregar resultados de forma ágil: “Se nos exige no solo eficiencia, sino aportar valor rápidamente y de forma sencilla”. Como ejemplo, destaca que “nuestros clientes han conseguido reducir costes hasta un 25% con experiencias digitales multicanal y mejorar la productividad entre un 15% y un 20%”.

En relación a la infraestructura tecnológica, Roberto Lázaro, Director de Ventas de SUSE, explica cómo están ayudando a sus clientes: “Optimizamos los costes de OPEX en infraestructuras tradicionales para que esas partidas se reinviertan en innovación. La innovación siempre va con otra velocidad y necesita fondos distintos”.

En ese mismo sentido, Gabriel Vallejos, Responsable de Proyectos de HSI, advierte sobre las consecuencias del modelo ‘cloud first’ sin control: “Muchos están repatriando sistemas por el aumento exponencial de costes en la nube. Apostamos por una estrategia ‘cloud smart’ que analice qué debe estar arriba y qué no”.

Presupuesto disponible: confianza, medición y formación

Más allá del control del gasto, los responsables de TI también se enfrentan al reto de obtener el presupuesto adecuado. En palabras de Pablo Giancarli, Regional IT Manager de Rhenus Air & Ocean, “hemos ganado la confianza de dirección; ya no nos piden recortes, sino resultados”. Como explica, han logrado mantener el presupuesto “optimizando contratos y haciendo más con lo mismo”.

Desde el sector público, Xavier Altafulla, Cap de Bon Govern del Ajuntament del Prat de Llobregat, pone el foco en el valor de la inversión: “Cuando se discute el coste de herramientas como Copilot, hay que recordar que representan menos del 0,1% del coste anual de un empleado. Su impacto en productividad lo convierte claramente en una inversión”.

En este sentido, Gabriel Vallejos coincide en que “lo importante no es cuánto tiempo se ahorra un usuario con IA, sino qué hace con ese tiempo”. Y subraya la necesidad de acompañar esa inversión con formación adecuada.

Reducir costes sin mermar la productividad es uno de los mayores retos a los que se enfrentan hoy los departamentos de TI

Como destaca Albert Sierra, Director de Tecnología de la Cámara de Comercio de Barcelona, “el verdadero reto está en liderar la transformación cultural”. Según explica, están impulsando programas formativos intensivos y midiendo el uso de herramientas para “garantizar que el presupuesto se traduzca en productividad real”. En su visión, “el CIO debe liderar más allá del hardware o el software; también somos responsables de talento, procesos y cultura”.

Costes y productividad: un equilibrio que exige estrategia y cultura

Reducir costes sin mermar la productividad es uno de los mayores retos a los que se enfrentan hoy los departamentos de TI. La respuesta pasa por combinar planificación estratégica, redefinición de prioridades y una fuerte apuesta por la capacitación y el cambio cultural. Así lo relatan distintos responsables tecnológicos.

En palabras de Campos, “el coste no puede gobernar lo que estamos haciendo si hablamos de innovación a medio plazo”. En su caso, diferencian claramente entre las iniciativas operativas, donde se exige un control riguroso del gasto, y los proyectos de desarrollo, que requieren más margen temporal y económico.

De forma similar, Manel Rodríguez, CIO de Educa Borras Group, explica que “la dirección nos pide eficiencia de manera continua, tanto al negocio como a TI”. Su estrategia consiste en “justificar cada inversión con valor de negocio, diferenciando las acciones propias del área técnica de aquellas que impactan directamente en las unidades de negocio”.

En este sentido, Vallcorba subraya que “el reto está en aportar valor rápido y medible”. Como ejemplo, menciona clientes que “han logrado reducir un 25% sus costes operativos y aumentar entre un 15% y un 20% la productividad del empleado gracias a una experiencia digital integrada”.

Como destaca Vallejos, “muchos proyectos fracasan porque los usuarios no adoptan la tecnología”. Por ello, apuestan por programas intensos de adopción, especialmente en el contexto de la inteligencia artificial: “No basta con implantar herramientas, hay que enseñar a usarlas y medir su impacto”.

Sierra profundiza en este enfoque cultural: “Estamos desplegando formación por departamentos y midiendo el uso real de las soluciones para vincularlas a productividad”. Y añade: “Nos preocupa no solo cuánto tiempo se ahorra, sino qué hacen las personas con ese tiempo”.

Las tecnologías que marcan la diferencia

Más allá de la estrategia y la cultura organizativa, la reducción de costes con mantenimiento de la productividad depende también, y cada vez más, de las herramientas concretas que se aplican. Automatización, digitalización, experiencia de empleado o modelos de suscripción se imponen como apuestas clave para lograr resultados medibles.

En palabras del Director de Ventas de SUSE, “no hay una solución perfecta; el reto es encontrar el ‘matching’ entre la problemática del cliente y la tecnología adecuada para resolverla”. Lamenta que muchos fabricantes carezcan de capacidad para llegar a todas las empresas, por lo que eventos y encuentros profesionales son clave para generar visibilidad.

En esta misma línea, el IS&T Director de AGBAR, destaca el papel estratégico de los partners: “Para servicios más ‘commodity’ apostamos por modelos multiproveedor; pero cuando queremos transformación real, buscamos socios que se comprometan con objetivos de ahorro concretos”.

En relación a esto, el Regional Sales Director de HCLSoftware, insiste en que “una buena experiencia de cliente es imposible sin una buena experiencia del empleado”. Por eso, señala que muchas compañías están invirtiendo en plataformas que mejoran la productividad interna como vía para optimizar el servicio final.

Como destaca el Director de Tecnología de la Cámara de Comercio de Barcelona, “la formación y el acompañamiento son tan relevantes como la tecnología misma”. En su organización, apuestan por digitalización intensiva y programas piloto que midan el impacto real en productividad.

El Responsable de Proyectos de HSI, añade que “automatizar procesos y digitalizar tareas operativas tiene un impacto inmediato”. Cita el caso de una operativa que pasó de consumir 4.000 euros anuales en gestiones repetitivas a ser completamente automática, multiplicando su productividad y mejorando la experiencia del cliente.

El CIO, de gestor técnico a líder estratégico

El papel del CIO ha dejado de ser exclusivamente técnico para situarse en el centro de la toma de decisiones corporativas. En un entorno marcado por la transformación digital, los responsables de TI coinciden en que el liderazgo, la visión de negocio y la capacidad de anticipación son ahora las claves del rol.

Como explica Pablo Giancarli,“IT ya no es un área separada, es parte del negocio. Hoy estamos en la mesa de decisión y participamos activamente con aportes de valor estratégico”. Una visión compartida por Miquel Martì Climent, quien resume el nuevo rol como “facilitador que asegura que la tecnología cumple los objetivos del negocio”.

En esta línea, Albert Sierra destaca la transversalidad del cargo: “El CIO debe tener una visión global y capacidad de generar confianza. Hoy es una figura que rota por toda la organización, conectando negocio y tecnología”.

Para Enric Vallcorba el CIO debe ser “como un médico: cuantos más datos tiene, más capacidad tiene para tomar decisiones acertadas”. Subraya además que “hoy no se entiende ningún proceso de negocio sin apoyo tecnológico”.

El reto, como señala Sierra, está en acompañar esta transformación con liderazgo y comunicación eficaz: “El CIO debe dejar de hablar de tecnología y empezar a hablar de procesos, cultura empresarial e inversión con retorno”.