Unicornios, escaleras, granjeros y cazadores: ElevenPaths

A lo largo de mi vida me he embarcado en muchos proyectos. Soy emprendedor, no puedo evitarlo. Los que me seguís desde hace tiempo los conocéis todos. Informática 64. 0xWord. MyPublicInbox. LUCA. OpenGateway. Singularity Hackers. Recover Messages. ElevenPaths. Son muchos, y seguro que no son los últimos, que lo de emprender lo llevo en las venas. Cada uno de ellos es distinto, pero todos esos tienen en común una cosa, son negocios que tienen que traer retornos. Y en todos ellos he tenido que hacer de CEO.

Sé que la gente que no me conoce bien piensa que estoy todo el día con el gorro y con el monopatín, pero la realidad es que el 99% de mi trabajo es con el pelo en coleta, con las gafas puestas y gestionando la caja de las compañías, porque para que una empresa funcione hay que vigilar eso. De hecho, mis comités de gastos son duros, y solía llevar el precio del piso en el que me crié para explicar porque un gasto me parece muy grande. Mi querido gorro, pasa semanas enteras en mi mochila, mientras yo me dedico a hacer mi trabajo de CEO, y sólo sale cuando hay algo público.

Esos proyectos que os he puesto al inicio son totalmente diferentes crear el programa Talentum donde el objetivo era atraer talento a Telefónica o a ser el CDO de una compañía como Telefónica, donde el cometido no es traer ingresos directamente, sino crear las plataformas correctas para que operen otros negocios. De esto segundo no os voy a hablar hoy, porque recientemente hice un repaso a algunos de esos proyectos en la presentación que hice en el MWC de este año que tenéis en «El viaje de la Transformación Digital de Telefónica con la Innovación: De la 4P a OpenGateway«, en el artículo de ««Login with your Phone Number» o cómo innovar a nivel de toda una industria con OpenGateway» y en el artículo de «Tres historias de hacer tecnología como herramienta estratégica de la empresa«. 

Hoy vengo a hablaros de ElevenPaths y la responsabilidad de convertir a Telefónica en líder en servicios de ciberseguridad para empresas. Como os dije hace un par de días, este fue el mandato con el que comenzamos a trabajar en ElevenPaths el equipo que veníamos de Informática64. Y no era menor. Pero… ¿quién dijo miedo? El objetivo era crear un Unicornio, hacer que el negocio en Ciberseguridad para empresas en Telefónica valiera más de 1.000 millones de dólares. Ya os anticipo que hoy en día vale mucho más, pero en aquel entonces estábamos muy lejos de eso. De hecho, el negocio de ciberseguridad era uno que estaba en entredicho cuando se creó Telefónica Digital en el año 2010, y cuando yo entro en 2013 para esto, el responsable llevaba eHealth & Ciberseguridad, porque los dos era muy pequeños. 

Sin embargo, yo no tenía aún ni idea de Telefónica, y tenía aún mucho camino por aprender, y entender. Y la primera fue el título de esta sección «¿Cómo me lo apunto?«. Resulta que yo soy emprendedor y tengo que vender, así que lo primero que hicimos con ElevenPaths fue poner una pasarela de pagos para cobrar por los productos y servicios a través de Internet, y según el modo de presentar cuentas que tiene Telefónica, son los países los que presentan las cuentas, y si yo vendía algo por la web a un cliente de Chile, o Colombia, o Alemania… «¿Cómo se lo apuntaban ellos?» Así que tuvimos que quitar la venta directa, ya que las facturas tenían que ser de los países a sus clientes.

Vale, aceptado esto, tendría que cambiar el plan. Es lo que se llama «conocer Telefónica«. Así que en todas las actividades comerciales tendría que ser con los equipos de personas que venden a los clientes en los países. Si quería hacer una visita comercial, por ejemplo al Banco Santander – por usar un caso concreto y real – , tendría que hablar con el comercial del Banco de Santander, y acordar con él la visita. Y así con todos los clientes. Y esto me llevó al siguiente descubrimiento.

Este es otro aprendizaje que me llevó tiempo descubrir, y es que claro,  cuando tu objetivo es vender productos y servicios de ciberseguridad para empresas, siempre es buen momento para ir a ver al cliente. Pero resulta que los equipos comerciales de cuenta tienen que vender otras cosas. Comunicaciones, IT, móviles, proyectos de otros negocios digitales, etc…  Y claro, ellos son los que tienen el Tempo de la relación, lo que le interesa o no le interesa poner en la mesa con el cliente. Así que, se podía ir al cliente cuando el equipo de cuenta lo consideraba, así que primero habría que convencer al equipo de cuenta.

Para ello organizamos sesiones con los equipos comerciales de todos los países, y creamos una unidad que se llamaba «Go-To-OB» (Operation Business), para «venderles» a ellos, lo que queríamos vender a sus clientes, para que ellos se lo apuntaran, y luego esperar cuál era el momento para ver a los clientes. Y esto nos llevó a una decisión clave para trabajar comercialmente el desarrollo del negocio de ciberseguridad, ya que el momento clave era justo, justo, justo un poco antes de que el cliente tuviera que renovar su contrato de comunicaciones con Telefónica.

«Más vale llegar a tiempo que rondar un año«, decía mi madre, así que planificamos todas las actividades comerciales con los equipos de cuenta para que, ellos pudieran, en lugar de hacer rebajas de los servicios que ya tenían, mantuvieran el tamaño del contrato metiendo servicios de ciberseguridad, o para que subieran los precios incluyendo productos y servicios de ciberseguridad. Y así nació «La escalerita» que un día pinté en una pizarra y que usamos para escalar el negocio de ciberseguridad por todo el mundo.

Sabiendo ya que tenía que vender a través de los equipos comerciales y que los clientes tenían sus tiempos que los equipos de cuenta nos iban diciendo, comenzamos a trabajar en una estrategia de Farmers & Hunters, o lo que es lo mismo, de Granjeros y Cazadores. Los granjeros tenían que desarrollar el cliente usando la ciberseguridad, y los cazadores tendrían que usar la ciberseguridad y – sobre todo -, los productos más innovadores, para conseguir nuevos clientes. Así que pinté esto que tenéis aquí, que eran los Assets que teníamos, y de los que generábamos ingresos en Telefónica y en Ciberseguridad.

La idea era que si teníamos un cliente al que sólo le vendíamos comunicaciones, había que desarrollar el cliente vertical y horizontalmente. Verticalmente para venderle servicios de ciberseguridad sobre las comunicaciones y horizontalmente para venderle IT. 

Esto nos permitía que cuando había que hacer un plan de cuenta nos centráramos en el plan de cuenta en cómo era la relación con el cliente, cuál era su nivel de madurez en ciberseguridad, cuáles eran nuestros competidores y elegir el momento y el offering para cada cliente. Y saber si estábamos en «Farming» o en «Hunting«. Ya que si era así, empezaríamos por el otro extremo, por la Innovación.

En este caso serían los productos más innovadores, los que nadie tenía porque eran patentes nuestras, los que usábamos en las conferencias y las charlas para generar leads, los que usaríamos para llegar a clientes donde hubiera competidores. Usar esos productos y luego incluso hacerlos a coste hundido mientras desarrollábamos el cliente en sentido opuesto.

Lo que teníamos que construir si queríamos que este negocio escalera era llenar nuestra máquina de crecimiento, que era los servicios de MSS y CyberSecurity en los SOC y CyberSOC. Así que trabajamos para desarrollar los clientes para llevarlos allí.

Para conseguirlo creamos dos estrategias en paralelo, la primera hacer productos de innovación internamente para generar leads, la segunda hacer una red de partners con los que fuimos creando un portafolio completo en productos y servicios de seguridad.

Y nos mantuvimos firmes en esta estrategia durante los seis años que estuve liderando este proyecto. De hecho, lo que teníamos era un programa que se llamaba TELEMETRY donde controlábamos qué país, qué segmento, qué unidad de negocio estaba por debajo en comparación de sus compañeros.

La idea era tan sencilla como en la Formula 1, si un coche pasaba en 130 Km/h por una curva, el otro también lo debería hacer, o tenía al menos espacio para mejorar. Así que con una sistematización del negocio de Ciberseguridad conseguimos que escalara.

En el año 2019, cuando estábamos discutiendo internamente la construcción de Telefónica Tech, el negocio de ElevenPaths era de 525M€ y encargamos una auditoría a una firma externa para que pudiera darnos una cifra de cuánto valía ese negocio. El informe nos dijo que el valor era de entre 1.2 y 1.4 B USD, lo que significa que se convirtió en un Unicornio. Hoy en día, dentro de Telefónica Tech, el valor es mucho mayor, por supuesto, pero haber comenzado en el año 2013 con este proyecto desde el inicio, hace que sea uno de los proyectos de los que más orgulloso me siento de haber vivido. 

¡Saludos Malignos!